Ukryty koszt zarządzania dostawcą oprogramowania

Faktura za projekt software'owy opiewa na 500 000 EUR. Nie pokazuje 14% roku pracy Państwa CTO, które poszło na zarządzanie tym projektem.

Każdy projekt oprogramowania dla przedsiębiorstwa ma koszt ogłoszony i koszt rzeczywisty. Koszt ogłoszony to kwota, którą wystawia dostawca. Koszt rzeczywisty obejmuje wewnętrzny czas, jaki Państwa organizacja poświęca na ten projekt: koordynację wymagań, przegląd rezultatów, wyjaśnianie niejasności, prowadzenie rozmów statusowych, zarządzanie eskalacjami i renegocjację zakresu.

W większości organizacji ten narzut nigdy nie jest mierzony. Wchłania go czas pracy starszych pracowników i zostaje odpisany jako koszt prowadzenia działalności. Jest jednak znaczący, narasta w miarę współpracy z wieloma dostawcami, i często przewyższa zyski z efektywności, które oprogramowanie miało przynieść.

Cztery kategorie narzutu

Wewnętrzny narzut zarządzania w projektach software'owych zwykle mieści się w czterech kategoriach.

Koordynacja wymagań. Przekładanie potrzeb biznesowych na specyfikacje, które zewnętrzny zespół może zbudować. Pisanie dokumentów, prowadzenie warsztatów, przeglądy i poprawki. Dla projektu średniej wielkości to zwykle 2–4 tygodnie czasu starszego analityka biznesowego lub product managera.

Przegląd rezultatów. Ocena tego, co zbudował dostawca. Prowadzenie demo, spisywanie uwag, powtarzanie demo. Często się to niedoszacowuje, bo wydaje się lekkie, ale powtarza się w każdym sprincie.

Zarządzanie eskalacjami. Rozwiązywanie sporów, rozbieżności i kwestii zakresu. W typowym 6-miesięcznym projekcie należy spodziewać się 3–5 istotnych eskalacji. Każda angażuje kilka starszych osób, a proces rozwiązywania może trwać dni lub tygodnie.

Narzut administracyjny. Zamówienia zakupu, faktury, wnioski o zmianę, aneksy do umów. Przegląd prawny każdej zmiany. Cykle zatwierdzeń finansowych. Każdy element z osobna jest drobny; razem się sumują.

Zsumowane, zwykle stanowią 15–25% wartości faktury dostawcy, opłacone w postaci wewnętrznego czasu starszych pracowników.

Liczby na stole

Projekt software'owy za 500 000 EUR z narzutem na poziomie 20% kosztuje w sumie 600 000 EUR. Ale ponieważ narzut tkwi w czasie ludzi, a nie na fakturze, te 100 000 EUR jest niewidoczne.

Na poziomie jednostki CTO, który poświęca 14% swojego roku na zarządzanie jednym dostawcą, spędza mniej więcej 35 dni na rozmowach statusowych, przeglądach specyfikacji i eskalacjach, czasu, którego nie ma już na decyzje architektoniczne, rozwój zespołu czy pracę strategiczną.

W organizacjach prowadzących równolegle trzy lub cztery istotne projekty software'owe rachunek narzutu się mnoży. Trzy projekty z 20% narzutu każdy oznaczają 60% czasu kadry zarządzającej wchłoniętego przez zarządzanie dostawcami, zanim jeszcze zacznie się jakakolwiek praca strategiczna.

Ukryty koszt zarządzania dostawcą to nie błąd zaokrąglenia. Dla organizacji prowadzących wiele równoległych projektów może przewyższać koszt zatrudnienia pełnoetatowego starszego pracownika.

Dlaczego problem narasta wraz ze skalą

Narzut zarządzania dostawcami nie jest liniowy. Drugi dostawca nie dodaje kolejnych 20% narzutu. Dodaje więcej, bo zależności między dostawcami tworzą nowe problemy koordynacyjne.

Gdy Projekt A zależy od API z Projektu B, a Projekt A ma opóźnienie, rozmowa statusowa dla Projektu A obejmuje teraz też status Projektu B. Eskalacje jednego dostawcy zaczynają wpływać na harmonogram drugiego. Project manager, który zarządzał dwiema relacjami, zarządza teraz relacją między tymi relacjami.

To dlatego duże przedsiębiorstwa często odkrywają, że ich portfel projektów software'owych porusza się z prędkością najwolniejszego projektu, niezależnie od tego, ile wydaje się na te najszybsze.

Alternatywa: wbudowana odpowiedzialność

Problem narzutu zarządzania ma jedno strukturalne rozwiązanie: mniej, ale dłuższych relacji z partnerami, którzy sami trzymają większą część cyklu dostawy.

Zintegrowany partner dostawy (taki, który funkcjonuje jako przedłużenie wewnętrznego zespołu, a nie zewnętrzny kontraktor) ogranicza narzut w konkretny sposób: zamiast wymagań wysyłanych na zewnątrz i rezultatów wracających z powrotem, partner znajduje się wewnątrz cyklu. Wymagania są doprecyzowywane na bieżąco. Rezultaty są przeglądane w sposób ciągły. Eskalacje rozwiązuje się natychmiast, bo partner jest obecny, a nie zdalny.

Stawka dzienna zintegrowanego partnera może być wyższa. Koszt jako procent całkowitych wydatków na projekt jest zwykle niższy, bo narzut zostaje wchłonięty w relację dostawy, zamiast być doliczany do niej z zewnątrz.

Trzy pytania przed podpisaniem umowy

Jeśli chcą Państwo oszacować rzeczywisty koszt relacji z dostawcą oprogramowania przed podjęciem zobowiązania, warto zadać trzy pytania.

Kto po naszej stronie będzie poświęcał czas na zarządzanie tą relacją i ile godzin tygodniowo? Jeśli odpowiedź brzmi \"tylko cotygodniowy check-in\", albo mają Państwo do czynienia z bardzo doświadczonym partnerem, albo niedoszacowują Państwo zaangażowania.

Co dzieje się, gdy zmieniają się wymagania? Narzut u tradycyjnego dostawcy skacze w punktach zmiany: nowy wniosek o zmianę, nowa negocjacja, nowy aneks do umowy. Zintegrowany partner wchłania zmianę wewnątrz cyklu dostawy.

Jak wygląda ścieżka eskalacji? Jeśli eskalacja wędruje od project managera przez account managera do dyrektora ds. współpracy, mają Państwo do czynienia z narzutem. Jeśli trafia bezpośrednio do osoby, która może rozwiązać problem, narzutu nie ma.

Ukryty koszt zarządzania dostawcą oprogramowania nie jest nieunikniony. Jest konsekwencją strukturalnego dystansu między Państwa biznesem a zespołem, który dla niego dostarcza. Wystarczy zamknąć tę lukę, by narzut zniknął.